MERGER EN BÜYÜK DEĞİL EN İYİ OLMAYI İSTİYOR
Doğru analizler yapıp, doğru ve hızlı çözüm sunarak; firma ihtiyaçlarını karşılamayı kendisine misyon edinen MERGER, en büyük değil en iyi olmayı hedefliyor. MERGER’i anlatan Yavuz Zorkirişçi, “Şirketler nasıl daha olumlu ve verimli yönetilir sorusunu baz alarak terzi modeli çözümler sunuyoruz” dedi.
Zorkirişçi, “Her şirketin değerleri dinamiği, süreçleri farklı olduğundan; her şirkete benzer çözümleri uygulamak doğru sonuçlar vermez. Esas olan, mevcut durum analizi sonucunda gelişim alanlarının net tanımlanması sonrasında terzi modeli çözümleri hayata geçirmektir. Doğru yönetim modeli, yönetim biliminin öngördüğü şeklide sistemleşmeyi terzi modeli oluşturduktan sonra; patronların üzerindeki yükü alıp, karlılığı arttırıp, şirketin sağlıklı büyümesini ve sürdürülebilirliğini sağlamaktır.
Finans danışmanlığında, işletmelerin finansal tabloları baz alınarak yapılan kapsamlı analiz ve raporlamaları neticesinde, gelişim alanlarının belirlenmesi, varsa aksaklıkların düzeltilmesi, finansal analiz ve akit kışı raporlamalarımızın sonucuna göre kaynak yönetimi desteği veriyoruz’’ şeklinde konuştu.
SORUN OLUŞMADAN ÖNCE ÖNLEM ALINMASI GEREKİR’
Zorkirişçi, yönetim danışmanlığın konusunda şirketlerin verimli ve sürdürülebilir olması için kurumsal alt yapının kurulması ve gelecek planlaması olarak adlandırılabilecek aile anayasası desteklerini verdiklerini aktarıyor.
MERGER olarak Hukuk alanında verdikleri desteklerle ilgili, “Her şirketin önleyici hukuk danışmalığı hizmeti alması gerekmektedir. Sorun oluşmadan önce önlem alınması gerekir. Eğer oluşmuş bir hukuki problem varsa, uzman hukukçularımız tarafından çözümlenir. Hukuk desteklerimize ek olarak mali müşavirlik, dijital gelişim ve akademi hizmetleri de sunuyoruz. Bunlara kısaca değinecek olursam, Merger Akademi’de şirketlerdeki gelişim yolculuğu için olmazsa olmazı, sürdürülebilirlik için, bir şirketin veya şirket yöneticilerinin, çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarını analiz ederek ihtiyaç duyulan eğitimleri düzenliyoruz. Mali Müşavirlik kısmında, şirketlerin ölçme değerlendirme yapabilmesi için mali kayıtlarının doğru olması esastır. Bu konuda gerekli desteği veriyoruz” açıklamalarında bulundu.
KOBİ’lerin Dijital Dönüşüm ile imtihanı
Şirketlerin Dijital Dönüşüm ve Endüstri 4.0 yolunda adım atma ya da mevcut durumlarını adapte etme konularında yöneticilerde 3 farklı duygu, düşünce ortaya çıkıyor.
İstek : Teknolojik gelişmelere ayak uydurarak ileride oluşacak yeni pazarlarda yeni ürün ve hizmetlerle yer almak, rekabet gücünü artırmak.
Kararsızlık : Nereden, kimlerle iş birliği yaparak, nasıl başlanacağı ve yol alınacağı.
Endişe : Finansal yük, hedeflerdeki belirsizlikler, ileride ortaya çıkabilecek pazar kaybı, yok olma, şirket kültürü ve düzenin etkilenmesi, güvenlik, teknik beceri eksikliği, teknoloji ve standartlardaki eksiklikler, şirket içinde yetkin iş gücü oluşturma/koruma. Kurumsal şirketlerin dijital dönüşüm konusunda stratejik planlar yaptıkları ve kısa, orta, uzun vadede eylem adımlarını belirlediklerini ve projelendirdiklerini biliyoruz. Ancak ya KOBİ’ler ne yapacak? Endüstri 4.0’ın çıkış noktası olan Almanya’daki ve Türkiye’deki KOBİ tanımını karşılaştırdığımızda aşağıdaki sonuçlar ortaya çıkıyor. (bnz.tablo1)
Tabloda çalışan sayısında benzerlik olmasına ragmen ciro olarak çok geride olduğumuz görülmekte.
Neden ciro önemli? Çünkü Endüstri 4.0 projelerinin temelinde teknoloji bulunmakta ve yapılacak yatırım miktarı ciro ve karlılık ile doğru orantılı. Yapılan araştırmalar şirketlerin dijital dönüşüm projelerinde cirolarının ortalama %5’i oranında bütçe ayırması gerektiğini gösteriyor. Bunun karşılığında ise maliyetlerde %3,6 azalma ve ciroda ise %2,9 artış öngörülüyor. Çok kaba bir hesapla aslında yapılan yatırım kısa vadede geri dönüyor.
Şirketler özellikle KOBİ’ler, her yatırım kararında olduğu başlangıçta harcadıkları paranın bir an önce geri kazanılmasını hatta kar elde edilmesini beklemektedir. Yatırımın geri dönüşünün (ROI-Return on Investment) hesaplamasında, toplam sahip olma maliyeti (TCO-Total Cost of Ownership) hesaplama bileşeni olarak karşımıza çıkar ve başlangıç sahip olma maliyeti ve işletme maliyeti ile oluşur. Bir makine yatırımını dikkate alacak olursak, başlangıç sahip olma maliyetini ve işletme maliyetini hesap tablosunun bir tarafına, sağlayacağı faydaları da (örn. Verimlilik, kalite) diğer tarafına koyarsak aşağı yukarı ne zaman sonra başa baş noktasına geleceğimizi ve kazanç elde edeceğimizi öngörebiliriz.
Ancak konu dijital dönüşüm ve Endüstri 4.0 projelerine geldiğinde başlangıç maliyetinin içerisinde somut (örn. BT/OT donanım alt yapısı) ve soyut (örn. uygulama yöntemi, efor, yetkin insan kaynağı istihdamı, eğitimi) bileşenler yer almaktadır. Yukarıdaki araştırmada oran dikkate alındığında yıllık 30 milyon TL ciro yapan bir KOBİ’nin dijital dönüşüm için ayıracağı bütçenin 1,5 milyon TL olması gerektiğini hangi KOBİ düşünebilir ve adım atabilir?
Bir diğer önemli konu ise KOBİ’lerdeki dijital dönüşüm olgunluk seviyesidir ve 4 farklı boyutta değerlendirilmelidir. Bu 4 boyutta KOBİ’lerin mevcut durumlarına baktığımızda maalesef durumumuz parlak değil. Organizasyon Yapısı: Çevik yönetim, esnek ekip, motivasyona dayalı hedefler, müşteri faydasına odaklanma, karar vermede haklar Kültür: Açık iletişim, yeniliğe açıklık, sürekli gelişim, veriye dayalı öğrenme ve karar, süreçler ve bilgi teknolojilerine güven Bilgi Sistemleri: Donanım ve yazılım altyapısı, yatay ve dikey entegrasyon, esnek ve güvenli yapı Süreçler: Süreç tanımları, teknoloji uyumu ve işletilmesi Başarılı bir Endüstri 4.0 projesi için atılması gereken adımlar (İlerlemedeki adımların bir kısmı paralel bir kısmı takip edecek şekilde olabilir. (bknz. Tablo-2)
İŞLETMELERDE PRATİK STRATEJİ TAYİNİ STRATEJI NEDIR?
Strateji nereye gideceğimizin belirlenmesidir. Malum, nereye gideceğimizi bilmezsek nasıl gittiğimizin bir önemi yok. Tersi de doğru, nereye gideceğimizi biliyoruz ama belirlediğimiz rota yanlışsa hedefe ulaşmak mümkün olmuyor. Bu durumda, sürdürülebilirlik adına nereye (strateji) ve nasıl (politika) gideceğimiz konularına doğru cevap bulmamız ve doğru uygulamamız gerekiyor. Belirttiğimiz üzere nereye sorusunun cevabına strateji, nasıl sorusunun cevabına da politika diyoruz. Şirketin varlığının makul sürdürülebilir olmasında bu iki konu hayati önem taşımaktadır. Bu konu gündeme geldiğinde bize “Siz bizim işimizi ne kadar biliyorsunuz da bize has stratejiyi doğru belirleyebileceksiniz?” haklı serzenişinde bulunur paydaşlarımız çoğu kez. Elbette bizler sizin işinizin detayını, süreçlerini, pazar durumunu, özel dinamiklerini sizin kadar bilemeyiz. Ancak iyi bildiğimiz konu strateji tayini metodolojisidir. Sizin şirket ve Pazar bilginiz ile bizim metodoloji bilgimizin sinerjisi doğru stratejiyi ve politikayı belirlemenize zemin hazırlayacaktır.
DOĞRU STRATEJI NASIL BELIRLENIR?
Hayli sayıda strateji belirleme yöntemleri var, biz bugün kendi kullandığımız ve büyük çoğunlukla doğru sonuçlar aldığımız metodolojiyi aktaracağız. Doğru strateji belirleyebilmek için karar vericilerin dünyada ve ülkemizdeki siyasi, ekonomik, sektörel gelişmeleri, teknolojik değişimleri, rakipleri, ilgili hukuksal mevzuatı yakından takip etmeleri beklenir. Ülkemizdeki aile işletmeleri pratiğinde strateji belirleme konusu genellikle patronajdan beklenen bir görevdir ve böyle de işlemektedir. Buna yanlış diyebilir miyiz? Elbette hayır. Ancak unutulmamalıdır ki, yukarıdan emir olarak aşağıya iletilen mesajlar içselleştirilmediği sürece operasyonel işleyişte olası aksaklıklar yaratabilir. Bu durumun önüne geçmek için strateji belirleme aşamasında karar vericilerle uygulayıcıları oyunun içine birlikte almanın sayısız faydaları vardır. Bu durum takım güdüsünü ateşleyeceği gibi, daha doğru strateji ve politika belirlemesine ve uygulamasına temel oluşturur. Bunun nasıl olabileceğine kısa bir özet olarak değinelim. Gelin yapacağımız işe “ortak akıl çalıştayı” diyelim.
ORTAK AKIL ÇALIŞTAYI
İyi modere edilen bu türlü çalışmaların en büyük avantajı, kimin ne dediği ve ne yazdığının bilinmemesidir. Bu nedenle patronun duymak istediğinden ziyade gerçek durum ortaya çıkmaktadır.
- Kurumun fonksiyonlarını ve belirlenmiş rolleri temsil edecek 20-25 kişi seçilir,
- Heterojen gruplar halinde SWOT çalışması yapılır, her grubun saptamaları tartışılarak kurumun SWOT analizinde mutabakat yapılır,
- Strenghts-Güçlü Yönler:
- En kuvvetli özelliklerimiz?
- Kurumun hangi özelliği işimi daha iyi yapmamı sağlıyor?
- Hangi özelliğimiz rakiplerden üstün?
- Müşterilerimiz hangi özelliğimizi beğeniyor?
- Satışımızı sağlayan başarı faktörlerimiz neler?
- Weaknesses-Zayıf Yönler:
- Hangi özelliklerimizi geliştirmeliyiz?
- Hangi hatalardan kaçınmalıyız?
- Satışımızı engelleyen özelliklerimiz neler?
- Hangi özelliklerimiz işimizi yapmamızı zorlaştırıyor?
- Müşterilerimiz neyimizi beğenmiyor?
- Rakiplerimiz zayıf yönümüz olarak neleri görüyor?
- Ürün iadelerinin nedenleri?
- Opportunities-Fırsatlar:
- İşimizi daha iyi yapabilmemiz için fırsatlar neler?
- Hangi fırsatlar satışımızı artırır?
- Piyasada oluşan değişiklikler ve pazar eğilimleri?
- Müşteriler hangi hizmetleri bekliyor?
- Rakiplerimizin hangi zayıf yönlerini kullanarak büyüyebiliriz?
- Threats-Tehditler:
- İşimizi yaparken hangi engeller var?
- Neler satışımıza tehdit oluşturuyor?
- Rakiplerimizin hangi yönleri bize tehdit oluşturuyor?
- Müşterilerimize ulaşmamızı ne engelliyor?
- Müşterilerimizin bize olan ödemelerini aksatmalarının nedenleri neler?
- Ekonomik durumun etkileri neler olabilir?
- Güçlü yönlerimizi fırsatlarla pekiştirerek tehditlere karşı hassasiyeti azaltıp, zayıf yönlerimizi geliştirmek için bu kez aynı gruplarla TOWS analizi yapılır,
- SO: Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan
- WO: Zayıflığı yenmek için fırsatları kullan
- ST: Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan
- WT: Zayıflığı azalt tehditlerden kurtul
Bu çalışmaların sonucunda herkesin katılımıyla strateji haritamızı belirlemiş olacağız, geriye kaldı işin politika tarafı. Yani eylem adımları. Belirlenen her strateji alt başlığı eyleme dönüşmelidir. Bunun için aynı şekilde ortak akıl ile hangi strateji alt başlığının hangi birim/ler, kim/ler tarafından nasıl bir takvimle gerçekleştirileceği konusunda mutabakata varılarak hayata geçirilir ve her türlü performansı elbette denetlenir. Böylece karar organı ile icra organının ortak aklı ile üretilen strateji ve politikalar hayata geçirilir.
